民营医院合作机制的基本原则，更看重合作人的态度而不是经验。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

基于医疗技术人才是任何一家医院的第一生产力，这么一个铁的事实。又鉴于制约民营医疗发展的最大障碍，不再是专业能力和技术手段，而是人才竞争力的上限。显然，民营医院笼络人才的第一步，应该是怎么来做实操性人力资本盘活？怎么来突破人才困局让医院能力展现乏力的瓶颈？怎么以病患者为中心，以创新为驱动，以质量为根本，以人才为核心的竞争力理念来构筑民营医院实力，如何快速缩短自身医院在医疗质量与人才团队之间的差距；培养自身专业技术人才团队，特别是对民营医疗整体素质与形象的提升都至关重要。

众所周知，人才梯队的建设最终目的也是为了达成医院战略目标而需要提供人才的保证，在进行人才梯队建设之前，必须先对医院战略进行澄清。结合战略制定医院的战略人力资源规划，很明显，人才需求的数量与质量也就出来了。人才的能力素质提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。显然，民营医院又该是怎么聘用创新人才、实用人才，抑或在医院自有职业团队人才培养，增强医疗技术能力提升等等方面，形成一个运筹帷幄的整体意识？又怎么在人才需求上，该怎样聘用适合自己医院的高精尖医疗人才，以减少或摆脱对公立医院人才的依赖，降低人力资源成本？其实，所有这些人力资本的现实问题均表明，民营医院眼下最为纠结的是人才昂贵的成本，人才匹配度的“水土不服”。

为什么说人才工资越高，医院运营业绩会越好？

近几天，长沙一家民营综合医院王总给我说了他在聘用人才方面的一点儿事。2015年前后花了7个月的时间，总算找到了一位符合医院实际条件的人才，但这位候选人才要的薪资，比预想的高。他犹豫再三，最后还是推掉了候选人。继续再找符合他医院预想成本的人才。前后时间又浪费了3个月，也算找到一位符合成本预算，但能力比前者偏弱的人才。

结果是，医院要先安排新任管理者了解熟悉医院运营管理各方面情况，与各职能部门、临床科室磨合前后共花了6个月的时间，半年后才按医院运营管理的预期的目标要求进入了角色状态，逐步才显现出应有的价值。其实，这就是王总过分地关注了“成本意识”而明显忽略了“价值意识”。如果王总按照惯例的做法，也就是成本意识的方式来和人才谈薪酬的话，这类人才原来收入1.5万，现在要2万，王总会自我感觉良好地和人才除了谈理想谈发展外，觉得这类人在市场上应该1.3万肯定就能找的到。而人才则觉得薪酬与价值不匹配，自然会另去选择。

倘若王总能从价值意识换位思考市场上1.3万应该能找到类似的人才，但是要花可能6个月的熟悉了解磨合时间，如果有了既熟悉民营医院运营管理规律，能力强上手快、并能立即进入角色状态，把事情也能做到位，明显发挥出医院运营管理业绩提升的效能，6个月，给医院创造的价值可想而知。由此可见，工资最高的时候成本最低。为什么这么说？因为医院只考虑到了会计成本，没有考虑到机会成本，更没有考虑到人的成本。这样招人才，既浪费了时间又得不偿失。如某些关键岗位人才的缺失，让整个医院运营管理的节奏减慢甚至停滞。加之医院运营管理每个月成本约为百万，那么为了节约人才费用数万元，浪费3个月，可能就浪费了医院百万元，而浪费更珍贵的是时间成本。

显然，王总明显意识到了，把钱支付给谁，永远比单纯地给所有人支付高待遇来得更重要；把薪酬支付给对的人，才是薪酬支付的艺术所在。也很清楚能做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！给合适的人才把钱给够，其实是给了人才做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！让人才具有目标感，安全感，归属感，成就感！现在的王总已经对急需人才的聘法，有了明显的改进，假如合适医院的人才目前薪资15k，期望18k，给他20k明天就能来上班，就立马给20k，再没有了那种讨价还价式的磨叽谈到16k或者18k的做法。因为专业是训练和习惯，是做事的标准，与给多少钱没关系。而职业是人才谋生的手段，金钱某种程度上决定了服务的好坏。

换句话说，王总在建立自己老板品牌：有竞争力的薪酬是留住人才的基础；完善超值的福利体系能够给人才以安全感；提供舒适有想象力的工作环境；注重平衡员工的工作生活；让员工从医院价值观中找到自我认同；为员工打造更好的职业发展空间。必备软实力指导员工确立职业规划；建立良好的人际关系；掌握沟通的艺术；不断学习的能力；找到自己的长处，并积极利用；努力提升自己的附加价值；积极的工作心态；学会做人；有所为，有所不为。对于我行我素并得过且过；缺乏积累无危机意识；干耗老本而不懂充电；主业不精却忙于兼职；事不关己则高高挂起；机会来临但不敢承担；行为浮躁且急于表现；低头蛮干但缺乏创新；不善思考及思想贫乏的这种员工绝对清除。

所谓人才既要有技术，又要有人品。衡量人才的标准是要不要留在医院，不是懂得一些专业技术就是人才。譬如，长期服务于公立医院的专家乍一接触民营医疗，未免有强烈的水土不服之感。的确，这类专家的医疗思想一旦展开，其论证竭尽条分缕析、繁称博说之能事，跟民营医疗思想里重意蕴、轻逻辑、言有尽而意无穷的话语方式明显地不一样。因为一个人才不热衷民营医院工作，或者只为其自身的利益考虑，对于民营医院来说就不是人才。人才是因为拥有职业的抱负才能做出重大的，或者是正确的决策。就目前15k的人才来说，能给他18k跳槽的医院一定不止一家，你只给18k，可能还会犹豫每个机会，给20k，可能就是人才最佳选择了。因为高工资是节省成本最有效的方法。让人才的收入与其创造的价值挂钩，而不是与时间挂钩、不是与职位挂钩，那么当人才工资越高的时候，就是医院利润越高的时候。

民营医院合作人机制应看重的是“求实”！

近期，有关“合伙人机制”的理念成为了管理界的热点。从管理学意义上来看，合伙人机制为何在今天才受到关注？合伙人机制究竟给民营医院能带来了什么积极作用？从民营医院的视角来看，现在谈论更多的还是怎么更好地激励员工，但并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。能把合伙人作为激励新机制，也说明民营医院运营管理理念正在积极发生转变。合伙人机制最大的特点就是让人才创造拥有感！这种拥有感主要是参与医院运营管理的权利，变“为老板打工”为“为自己做事”。不过，在这种背景下，老板如何与员工合伙人真正形成亲密合作的团队关系，则是医院要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式，才能创造集体决策的价值。在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队，才具备走得更远，合作得更好的可能性。合伙人机制的角色可以让员工超越自身的职位而发挥影响力。比如从医院整体角度思考业务发展，部门中层成为合作人后会更有大局观，打破部门墙，有利于促进合作。这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，但也不能违背医院运营管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作，无往而不利。

显然，一家民营医院需要提前知晓人才合作对象的可靠程度，对于每个合作人才来说都非常重要。相较于那些代价便宜的合作人，昂贵的合作人更值得信任。问题是合作的收获有多大，背叛的风险就会有多高。然而，基于民营医院缺少对人才评估与监督的种状况，很多情况下是，人才违反了医院规章制度也没有任何处理。这样搞，绝大多数应该谁会把制度当回事呢？

其实，民营医院高管最容易出错就是对一个人才轻率地下判断，对两类人缺失警觉：一类是“有意识地当两面派”，明明应承下来，可做起来就不是那么做，甚至形成了一种职业习惯。再就是对“求实”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一张一弛的这种感觉。当然理想要一致，价值观要一致，这是必须的。我以为，民营医院合作机制的基本原则，更看重合作人的态度而不是经验。我不怎么认同民营医院现有的所谓人力资源管理体系。因为其职能越来越被医院一些夹心层利益的人所挟持。习惯用越来越多的徇私舞弊手段，来为自己建立越来越多的铁板一块的圈子。总之，有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

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