本文要讲的是如何在现有环境下对动画产业进行优化，以及科普一下其他各国的动画商业模式。

中国的动画产业如何进化

产业链各环节玩家的需求

首先是漫画、网文平台。其手上掌握着大量原创版权。如今IP大热，优质版权奇货可居，对于平台方而言，版权成了十年前的地皮，捂着往往比直接变卖更赚钱。更好的方式是做二次开发，对一些作品动画化，尤其是漫画作品，从而扩大受众群体，放大IP价值，这样增值收益更高。这会催生大量漫改动需求。

其次是视频平台。视频平台现在的竞争格局类似于经济学上完全寡头竞争。用户基本没有忠诚度，哪有好节目就去哪儿，这导致平台方必须不断追加投资优质内容，以优质独播的形式获得对其他平台的差异化竞争，将完全寡头竞争扭转为不完全寡头竞争，从而获得一些定价权，比如会员费收入。

因此优质内容将成为平台的重点布局对象。我们也可以看到越来越多的平台以类似制片委员会的模式参与到内容的出品。

三是影视公司。国内大型影视公司正在向投资型公司转变，掌握关键的融资+发行渠道，逐渐成为影视领域“绕不开的河流”。他们需要的是优质内容。动画电影是其中的重要组成部分。

四是游戏公司。手游经过高速发展，现在已是一片红海，获客成本极高。而基于动画或者影视作品改编，可以借势减少获客成本。比如，根据腾讯的一份IP改编手游报告，有IP的手游的下载转换率是没有IP的2.4倍，有IP的手游的整体收入是无IP收入的2倍。

五是衍生品开发公司。动画IP对衍生品公司好处是显而易见的，以奥飞为例，其动漫玩具营收从2012的7.3亿元增长至2014年的12.5亿元，毛利率从37%提升至45%。作为对比，非动漫玩具营收从2.8亿元增长至3.2亿元，毛利率维持在33%。

 产业格局的进化

可以看出，产业链各个环节的参与者对优质动画内容的需求非常大。但正如上篇所分析的，由于历史原因和动画工业本身的特性，中国动画产业面临着产能瓶颈，由于产能供给弹性偏弱，这一问题中短期内都难以解决。

因此产业链上的各个产业资本有很强的动力直接介入动画制作环节，介入的方式包括美国式的资本层面的产业整合以及类似日本制片委员会模式的联合出品。

对于前者，优质的中期产能作为一种稀缺资源，已经有不少巨头开始占坑，原力、大千阳光等等都有巨头入股。一些以前期为主导制作团队也有纷纷有产业资本进入，作为IP孵化的一种方式。

对于后者，由于中国还没有形成拥有完整产业链的传媒集团，因此联合出品会成为主流方式，从而实现优势互补、资源共享。

动画制作公司的突围点

从美国日本动画产业的经验看，动画制作公司或依附于其他环节的玩家，或是寄居于巨头门下。而国内的产业进化也有这样的趋势。那是否有什么契机能让动画公司有机会实现自我造血，走出独立发展之路呢？

如之前所分析，动画制作公司有着商业模式上的尴尬，一方面是制作成本高，另一方面是变现期靠后，直接变现有限。所以如果能在这两个问题上有所突破，至少从生意的角度，动画制作有机会成为一个独立存在的商业。

成本问题

动画制作的最大成本，在二维上是原画和中间画，在三维上是中期的动画和后期的渲染。

对于二维而言，已经有一些软件可以基于原画对中间帧进行预测，这类技术成熟后对人力投入的节约会非常惊人。

对于三维而言，由于技术在制作过程中扮演的作用更明显，技术进步带来的成本压缩也更有想象空间。比如，传统三维动画的动画过程中，都是骨骼绑定后一帧帧的k帧，从而实现动作轨迹。动作捕捉系统、手指捕捉系统、脸部表情捕捉系统能极大的减少工作量，加快时间开发周期。

技术上，这并不是难点，门槛在于投入成本，一套投资动辄几十万的，甚至上百万。但是成本的下降速度随着技术进步和新竞争者的进入终究会越来越快，比如诺依螣的动补系统已经将投入门槛降低了一个数量级。

三维动画的后期渲染虽然在人力成本中不占大头，但涉及大量硬件投入，且有着极高的时间成本，已经成为不少制作团队提升制作周期的的制约。不过这一块的效率提升也很明显。

一方面，硬件成本的下降，渲染农场的普及，都在降低宣传成本。

另一方面，已有不少团队开始基于游戏引擎，比如unreal或unity3D，二次开发适用于动画制作的引擎，做到对动画实时渲染，从而可以消减90%以上的渲染时间。

直接变现问题

分析支付意愿最高的内容形式，电影和游戏，可以知道用户还是愿意为虚拟产品付费的，但需要有良好的体验。

什么是良好的体验？

有很多方面，这包括，能不能为用户提供复合型服务，比如看电影既是对内容的消费，也是对空间的消费；能不能提供一种强烈的沉浸感，比如玩游戏时的高频的交互、精彩的故事线；能不能提供一种身份认知，比如同好间的认同感、人与人间的攀比欲。

诸如此类有许多，一个简单而核心的判断标准在于，如果终止提供内容，用户会不会难受。难受了，才能有议价权。

所以直接变现问题并不是不能解决的问题，尤其是进入支付便利、与粉丝接触更紧密的互联网时代，动画制作公司有机会将业务形态由2B转变为2C。

我们认为，好的内容产品的价值最终都可以用“用户基数*转化率*APRU值”来衡量。这针对的不仅是动画，也包括其他娱乐内容，比如网剧、网综、网大等。一个好的内容团队的核心能力就在于能提升转换率和APRU值，并让用户直接贡献的收入成为重要盈利来源。

内容团队的关键能力

我们认为，强大的价值内核、强大的制作能力以及创新的付费模式将是内容团队的成功关键。

内容产品很大程度上是一种情感性消费，拥有强大价值内核的作品才能与粉丝构建起深厚的情感纽带。不得不承认，目前中国动画拥有强大价值内核的作品还非常少，尽管制作水平提升挺快，但往往缺失画面背后的情感认同感。这直接影响到粉丝付费意愿以及二次变现的潜力。

制作能力可以从两个维度看，一是产能，二是制片管理能力。

产能体现在能确保作品的高频推送，这也是增强粉丝黏性的利器。在互联网商业中，高频打低频已是常识。其实在娱乐领域，也有适用之处。高频的内容推送能营造类似游戏高频交互的沉浸感和爽快感，这对提高付费意愿极其关键。

制片管理能力体现在良好的成本和生产效率控制力。这直接决定了项目的盈亏平衡。目前，票房和成本的盈亏平衡关系约在3：1，这意味着成本每上升一块钱，需要增加3块钱的票房去覆盖成本。

创新的付费模式涉及对用户心理的洞悉。

比如游戏是个很好的例子，端游时代，先买copy后体验，在中国显然不成功，后来进化成网游的先体验后付费模式，同时还能让你为攀比感、炫耀感 付费。市场扩张到千亿规模。

再比如，网络剧的买会员提前收看，网络大电影的免费看五六分钟后付费等模式都是对用户心理的揣摩而做出的收费策略。

动画作品也一样，需要付费模式的创新。比如，买会员费可看花絮，或可打折购买周边，参加cosplay评选等。当然付费模式创新不构成单一企业的长期竞争优势，但有助于其尽早进入收费期，并给整个行业带来启示。

写在最后

动画产业在上述两点的突破，我们已经看到一些苗头，比如各类降低成本增加效率的技术层出不穷，比如已有动画作品开始通过会员费方式变现；比如国产单集动画电影票房从 2014 的 3000 万增长至 2015 年的 6000 多万， 排名前五的优质动画的单集平均票房达到3 亿元，逐步突破盈亏平衡点。

但产业仍在早期，需要时间的积淀，动画行业乃至整个娱乐行业正在面临一波产业升级。（文/陈川）

索引： 其他国家怎么靠动画赚钱的？

日本

日本的解决方案是制片委员会，即产业链的各个玩家，比如电视台、动画制作公司、出版社、玩具公司、音乐公司、广告代理公司，组成委员会共同出资制作动画，统一管理动画IP的后续开发。

作品委员会的形式起源于动画《EVA》的开发，最早解决的问题是动画开发的出资问题。

比如，《EVA》制片委员会的构成是，GAINAX（制作方），万代（衍生品开发方），SEGA（游戏），角川书店（出版社），KingRecords（音乐），委员会共同出资，其成员分别获得作品在自己所处领域的开发权，并获得相应的收益，其中一部分支付委员会作为授权费用，然后各委员根据出资比例进行收益分成。

这其实类似于产业资本对作品的风险投资，委员会成员通过为动画制作公司提供资金，获得后续播放及二次开发的权益。动画成功，则获得二次变现收益，动画不成功，则风险共担。

制片委员会模式逐渐成为日本主流的动画开发模式，一方面是因为其解决了动画制作的资金问题，相比国内动画公司不断稀释股权，这一模式增加了。

另一方面，也是因为它使动画作品作为一个IP能被综合性开发，让产业链其他玩家都能参与作品策划，以便于作品在自己领域进行变现，从而提高一部作品在不同领域的变现潜力。同时也加快了二次变现的速度。

但值得注意的是，制片委员会模式可以解决出资和协同开发问题，但并不能解决动画制作公司本身的收入问题。

一方面是因为收益是按出资比例分配，动画制作公司的资本不占优，所享权益比例也就不会高。另一方面，无论中国还是日本，动画内容直接变现的规模都非常小，更多的是在二次变现。

由下面的日本动画产业图可以发现，电视及互联网发行的市场规模只有总产业十分之一不到。对于二次变现，其主导分配权的还是该领域的玩家。

因此，我们可以看到，日本动画制作公司绝大部分都处于艰难的生存状态，日本的动画从业人员的薪资也远低于社会平均水平。日本最大的动画公司东映动画，2014年源自动画制作的收入仅141亿日元（约8亿人民币）。

此外，在制片委员会模式下，动画公司逐渐演变成动画生产工具，成为产业链其他玩家确保自己获取优质内容源的棋子。排名前面的动画公司基本都有产业链其他环节的产业资本持股。

美国

然后我们看下美国的情况。由于传媒行业有着较强的范围经济，即同一内容可以通过不同媒介变现。美国的传媒业很早就开始产业并购整合。

目前形成的好莱坞“六大”基本都有着完整的产业链，囊括制片公司、动画公司、电视网、有线电视、影视发行、游戏公司等产业链各个环节。

比如六大之首迪斯尼，在上世纪八十年代还仅仅是个动画公司，但从艾斯纳时代起，通过不断的并购，逐步成为娱乐帝国。

所以当我们看美国的动画产业链时，会发现，从动画制作，到影片发行、游戏改编、DVD发行、甚至主题公园等，除了周边会授权孩之宝或美泰这类玩具巨头生产外，产业链的大部分环节都在同一个系统内。

这使得动画制作、制片厂等内容源头能获得电视网、有线电视、主题公园的稳定现金流支持，从而有机会去投资一些动辄上亿美金，耗时数年的动画电影。而产生出的优质内容作为一种隐性的驱动力，通过各个变现渠道，源源不断的产生收入。

看迪士尼过往十几年的收入结构可以清晰发现，制片本身的收入基本恒定，维持在70亿美金左右，收入的增长全部来自变现端，从2003年至今，媒体业务增长了130%，主题公园业务增长了150%，消费品增长了近100%。

成本投入与变现的时间差问题，因都被纳入到同一个系统内而被解决了。