摘要：

前言：近期家具行业发生了上市公司之间的收购行为，顾家家居拟收购喜临门的控股股权，这与2008年美的集团收购小天鹅存在一定相似之处。我们希望通过分析美的整合小天鹅的进程为以后顾家家居和喜临门的整合进程提供参考。

收购整合并非一蹴而就，多阶段长周期推动。从第一次收购开始到整合主体基本完成、发起部分要约收购，美的集团收购整合小天鹅的历程超过了6年，在经历了对小天鹅本身的梳理、小天鹅和美的集团的专业化分工再到两者形成良好的协同效应等多个阶段，解决了过程中的文化冲突、业绩大幅波动等诸多困难，最后实现了收购十年收入和归属净利润的大幅增长。可以说过程较艰辛，结果较美好。

从十年长周期看，小天鹅在经营业绩和资本市场方面均取得了良好回报。小天鹅被美的集团控股后的十年内，销售收入增长了400%，归属净利润增长超过了36倍，尽管收入增长幅度并没有超过白电龙头，但因为收购之前的十年小天鹅的收入增速明显慢于白电龙头，这已经在一定程度上说明了美的集团对小天鹅的整合成功；在股价表现上，对应的十年间小天鹅最高累计涨幅达到600%，区间最高涨幅超过20倍，也带来了较好的资本回报。

整合给小天鹅带来的是专业化聚焦以及美的集团竞争优势的嫁接。在收购兼并中，被收购方的价值增长主要来自于收购方带来的协同效应。被美的集团收购后小天鹅被定位为洗衣机业务的核心平台，美的通过把自身的竞争优势嫁接过来把这个平台做的更加完善。小天鹅剥离了洗衣机业务之外的其他业务，收购了美的集团持有的其他洗衣机业务，沿着产业链做了相应收购，然后通过嫁接美的集团在渠道、生产和管理上的优势推动洗衣机业务的不断发展，与此同时小天鹅也为美的品牌洗衣机产品提供产能。

文化理念上的整合以及重叠品类的定位界定在整合的过程中十分关键。在美的集团整合小天鹅的过程中出现过几次波折，更多的和企业文化以及经营理念相关；同时美的本身就有美的和荣事达两大洗衣机品牌，加上小天鹅三者在市场定位、渠道管理等方面的界定整合就显得尤为重要。